Change-Management Teil 4: Die Umsetzung – Transfer in die Praxis Teil 4.1

Change-Management Teil 4: Die Umsetzung – Transfer in die Praxis Teil 4.1

2. November 2018Tags: Keine Kommentare Daniel Gutjahr

In den ersten drei Teilen unserer Blogreihe haben wir uns ausführlich mit den theoretischen Ansätzen des Change-Managements beschäftigt. Doch wie gelingt es, die theoretischen Grundlagen erfolgreich in die Praxis zu transportieren?

In diesem vierten Teil widmen wir uns nun der Umsetzung und den damit verbundenen Herausforderungen.

Die Initiierung eines Change-Management-Vorhabens beginnt mit der Erkenntnis einer vorhandenen Diskrepanz zwischen einem Ist-Zustand und einem angestrebten Soll-Zustand. Damit die entwickelte Strategie bzw. Vision mit hoher Wahrscheinlichkeit erfolgreich bzw. zielführend im Unternehmen verankert wird, sollte die Vorbereitung, Analyse und Planung so präzise wie möglich ausgearbeitet sein. Gleichermaßen wichtig ist das Bewusstsein über die Wichtigkeit der psychologischen Ebene, die wir im Modell von Lewin (Auftauen – Verändern – Stabilisieren) bereits kennengelernt haben. Das Geheimnis einer erfolgreichen Umsetzung besteht darin, die Sachebene des Change-Management Prozesses (Analyse, Planung, Umsetzung, Kontrolle & Weiterentwicklung) mit der psychologischen Ebene zu verbinden. Diese Verbindung wird als integrativer Ansatz bezeichnet.

Die Definition der Strategie und der Vision sowie das Schaffen von Fakten, abgeleitet aus den Stärken und Schwächen des Unternehmens, Kennzahlen, Organigrammen, usw., ist der erste Schritt für die Schaffung des Notwendigkeitsgefühls bei allen Beteiligten. Auch Datenerhebungsverfahren wie z. B. Selbstaufschreibungen im Rahmen einer Aufgaben- und Tätigkeitsabfrage der Mitarbeiter, Beobachtungen oder Workshops, können zur Offenlegung vorhandener Abläufe und Prozesse wichtig sein, da die Erhebung der Daten direkt an der Basis erfolgt. Die Informationen und Ergebnisse müssen gleich zu Beginn an die Mitarbeiter kommuniziert werden, damit eine Akzeptanz des Wandels geschaffen wird und somit die Phase des Auftauens beginnen kann. Ziel der Analysephase ist folglich, die richtigen Informationen von allen Beteiligten einzuholen, um eine qualitativ hochwertige Ausgangsbasis schaffen zu können und so die Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass die Veränderung Vorteile für sie selbst schafft.

Nach der Analyse folgt die Planung und damit gleichermaßen aus psychologischer Sicht die Phase des „Auftauens“ und „Veränderns“. Die sachliche Ebene befasst sich mit der Klärung, wer welche Aufgaben wie und bis wann, im Hinblick auf die definierten Ziele zu erledigen hat. Aufgrund der Komplexität erfolgt die Planung im Rahmen eines Projekts und es werden entsprechende Projektmanagement-Methoden bzw. Konzepte, wie z. B. eine konzeptionelle Umsetzungsplanung, die Festlegung von Meilensteinen in einem Maßnahmenplan, verwendet. Projektmanagement und Change-Management sind demnach miteinander verknüpft. Während sich das Projektmanagement mit der fachlichen und sachlichen Organisation beschäftigt, fokussiert sich das Change-Management parallel auf die psychologischen Aspekte.

Mit Hilfe gemeinsam festgelegter und eindeutig abgegrenzter Handlungs- und Entscheidungskompetenzen der vergebenen Rollen und Aufgaben innerhalb des Change-Management-Prozesses, beginnt nun der Umbruch und somit die Implementierungsphase.

Wie es gelingt die psychologische Ebene in der Implementierungs- und Kontrollphase mit Hilfe einer permanenten und erstklassigen Kommunikationspolitik zu bedienen, erfahren Sie in der Forstsetzung nächste Woche.

 

Quellen:

  • Gabriele Zimmermann: Erfolgreiche Gestaltung von Veränderungen
  • Dietmar Vahs: Organisation – Ein Lehr- und Managementbuch
  • Christiane Schiersmann, Heinz-Ulrich Thiel: Organisationsentwicklung – Prinzipien und Strategien von Veränderungsprozessen
  • Kerstin Solzenberg, Krischan Heberle: Change Management Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten
  • Dietmar Vahs, Wolf Leiser: Change Management in schwierigen Zeiten

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