19. Oktober 2018Tags: Projektmanagement Keine Kommentare Simon Krüger

Abschnitt 1:

In den vorherigen Teilen dieser Blogreihe haben wir die Definition, die Bedeutung in der heutigen Zeit sowie mögliche Rollen, Akteure und Verantwortlichkeiten des Change-Managements kennengelernt. Offen bleibt folglich die Frage, wie schafft man es Veränderungen erfolgreich in Unternehmen zu etablieren?

Auf diese Frage möchten wir heute näher eingehen und schauen uns hierzu zwei klassische Modelle aus der Wissenschaft an. Die theoretischen Modelle können als Orientierung und Unterstützung, zur Überleitung in die praktische Umsetzung hilfreich sein. Damit ein Change-Management Vorhaben die Chance hat erfolgreich zu sein, bedarf es einer gründlichen und systematischen Planung.

Das erste Modell, dass wir heute kennenlernen ist das „Drei-Phasen-Modell“ nach Kurt Lewin (1947). Lewin geht davon aus, dass Veränderungen in gesellschaftlichen Gruppen in drei Phasen erfolgen:

Die erste Phase wird als „Phase des Auftauens“ bezeichnet. Signifikant für diese Phase ist die Erkenntnis von vorhandenen Diskrepanzen zwischen einem Soll- und einem Ist-Zustand, die zur Schaffung der Motivation für Veränderungen führt. Während dieser Phase wird die Ist-Situation analysiert und der Veränderungsbedarf identifiziert. Es wird sich darauf konzentriert, bekannte und etablierte Abläufe und Gewohnheiten „aufzutauen“ und alle beteiligten Personen in den Veränderungsprozess miteinzubeziehen.

Gekoppelt an die erste Phase folgt die zweite Phase des „Veränderns“. Beim Verändern geht es konkret darum, Verhaltensweisen und Einstellungen zu überdenken und entsprechend zu ändern. Die betroffenen Personen werden durch die Etablierung einer neuen Vision in Verbindung mit entsprechenden Struktur- und Prozessveränderungen sowie neuen Werten und Konzepten, miteinbezogen und zur Partizipation motiviert. Ab diesem Zeitpunkt ist die Kommunikation eines der wichtigsten Instrumente, um das erarbeitete Konzept zu implementieren. Die Vorgehensweise in der Umsetzungsphase muss kommuniziert und die Implementierung kontinuierlich gesteuert werden. Verantwortlich hierfür sind die qualifizieren Change Agents, die während des gesamten Implementierungsvorgangs im Informationsaustausch mit dem Management stehen müssen. Dieser Austausch ist von großer Bedeutung, da anhand erster Resultate festgestellt werden kann, ob der Implementierungsvorgang wie geplant voranschreitet und wenn nicht, wie man dem entgegenwirken kann. Gemeinsam mit dem Management muss dann der richtige Zeitpunkt zur Destabilisierung gefunden werden um die Veränderungen zu aktivieren.

In der folgenden dritten Phase der „Stabilisierung“, auch bekannt unter „Phase des Einfrierens“, geht es um die nachhaltige Stabilisierung der veränderten Prozesse. Eine kritische Reflexion sowie die schriftliche Dokumentation des Veränderungsprozesses sind typisch. Ebenfalls ist es an dieser Stelle wichtig Erfolge zu zu feiern. Dies soll zur Sicherung nachhaltiger Motivation bei allen Beteiligten beitragen, um die Veränderung dauerhaft in der Organisation verankern zu können.

Welche weiteren theoretischen Modelle die Umsetzung beeinflussen können und inwiefern die Berücksichtigung der theoretischen Ansätze auch heute noch sinnvoll ist, erfahrt ihr in der Fortsetzung kommende Woche.

Quellen:

• Matthias Klimmer: Unternehmensorganisation – Eine kompakte und praxisnahe Einführung
• Simone Kauffeld, Henrike Schneider: Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie
• Simon Werther, Christian Jacobs: Organisationsentwicklung – Freude am Change